Culture Management

Zašto culture management nije za vas (II deo)

Dragana Mitrić - Aćimović  \  Feb Fri, 20

Priča ide otprilike ovako. Direktor u jednoj domaćoj kompaniji izlazi pred culture konsultanta sa zahtevom da pomogne izgradnju kulture u kojoj će biti više proaktivnosti. „Sve čekaju na mene. Hoću da se to izmeni“, kaže direktor ubedljivo. Za njegovu želju ima puno dobrih argumenata. Firma raste, on postaje „usko grlo“, ne može da stigne da razmišlja o svemu i donosi sve odluke, a od proaktivnosti ljudi će zavisiti i kako ih klijenti doživljavaju. Dakle, hoće li biznis prosperirati i opstati. Ipak, ono što konsultant u toj situaciji ne zna jeste da je želja direktora deklarativne prirode i vrlo verovatno nametnuta spolja, dok u njemu još uvek stoji čvrsto ubeđenje da stvari moraju ostati u njegovim rukama. Budući da su njegove odluke do sada firmu dobro vodile, kako da se sad odrekne odlučivanja o svemu? Nema šanse. Konsultant će ostati nemoćan u datoj poziciji. Šta god da radi ili inicira, direktor odgovara u rasponu od „mi ne radimo tako“ do „ne, ipak ćemo ovako“. Direktorovo ponašanje bi nadjačalo svaku poruku usmerenu ka zaposlenima tipa „budite proaktivni“. Kroz njegove ruke je moralo proći sve. Prihvatao je savete samo od onih koje je dobro oblikovao i koji su saglasni sa njim. On je morao da odobri i vidi sve. On je znao najbolje o svemu.

Takvih primera ima beskonačno mnogo. Šejn (Schein, 1992) piše o svom klijentu, direktoru banke, koji insistira u javnosti da njegovi ljudi misle svojom glavom, ali od čijih reči su jači njegovi postupci. „Tokom jednog važnog sastanka celog tima, jedan od njegovih saradnika, u pokušaju da izrazi svoj stav, napravio je neku blesavu grešku u prezentaciji. Direktor mu se smejao i ismevao ga... On je još uvek sudio njima i baratao sa pretpostavkom da on zna najbolje“ (Schein, 1992, str. 239).

Svaka intervencija u kulturi u kojoj lider nije zaista svestan problema u organizaciji i toga na koji način ga on izaziva, osuđena je na neuspeh. Svest je ključna reč. Da bi culture management uspeo u nekom okruženju, potrebno je za početak da lider uopšte ima svest o važnosti organizacijske kulture i koliko je potrebno da se bavi njome. Šejn (Schein, 1985) pravi razliku između lidera sa jedne strane i administracije i menadžmenta sa druge strane upravo na bazi interesovanja za kulturu.

U kulturi moći, kakva je opisana u primeru, jedina stvar koja može pokrenuti ljude da se okrenu culture managementu bilo sami, bilo uz pomoć eksternog konsultanta, je velika kriza. Čak i onda će imati tendenciju da se odupiru bilo kakvim promenama, gledaju okruženje kroz filter svojih uverenja i one koji misle drugačije svrstavaju u „neprijatelje“. Neprijatno je saznanje da jedan set uverenja, vrednosti i svega što proističe iz njega više ne radi za nas. Ali ako nas kriza protrese, možda se stvori spremnost da razmotrimo neku drugu perspektivu?

U kulturi uloga, velikim korporacijama gde je sve u pravilima, procedurama i užasno sporo, culture management ipak može dati neke rezultate. Na pretpostavci racionalnosti, ako izložite set informacija potkrepljen brojkama možete ubediti članove ove organizacije u nužnost menjanja nečega u kulturi. Tamo obično nema velikih lidera koji misle da sve znaju sami (sem ako nije stvorena subkultura u nekom delu organizacije). Stvari se odvijaju sporo, ali ako nemate preambiciozne planove da promenite ceo sistem, možete očekivati rezultate. Moguće je kulturu usmeriti u pravcu koji podržava strategiju ili rešava neke probleme. Samo vam treba ona „strpljen spašen“ i mnogo argumenata i prezentacija.

U kulturi zadataka (obično kod agencija, konsultantskih kuća i sl.) i kulturi podrške (fakulteti i istraživačke organizacije), zaposleni mogu biti sami inicijatori promena. Oni će se često javiti kada vide da nešto u kulturi ne štima. Biće saslušani, njihove ideje će se verovatno uvažiti. Uspešne promene su izglednije. A sa njima mogu fino raditi i eksterni culture konsultanti.

Dakle, kad sve to pogledate, da vam kažem zašto culture management nije za vas?

Za vas kao organizaciju/ tim nije u situaciji ako:

  • Lider ne uviđa važnost teme organizacione kulture, ne bavi se strateški njom, ne zanima ga da čita o njoj;
  • Menadžment ne vidi da u organizaciji postoji bilo kakav problem i/ili da je on doprineo rađanju nekog organizacijskog problema („nije do nas nego do klijenata“, „tržište je ludo“, itd.);
  • Ne verujete da se može upravljati organizacijskom kulturom;
  • Super vam ide, superiorni ste u odnosu na konkurenciju i verujete da će to tako da ostane zauvek (kladite se svojom mesečnom platom na to);
  • Nemate sad vremena za to, jer se bavite razvojem proizvoda/usluga/lovom na klijente/potrošače, itd.

U svim drugim postavkama verovatno jeste. Nadam se da to uviđate i da se već danas, ovog kišnog petka bavite negde culture managementom.

May the Culture be with you!

P.s. Uskoro kreće edukacija prve generacije polaznika Culture Management Academy 2020. Preostala su samo dva mesta u grupi. Naredna grupa – naredne godine.

https://culturemanagement.rs/culture-management-academy

 

Tekst napisala:

Dragana Mitrić - Aćimović,

CEO & Senior Culture consultant

Centar Culture Impact